时下，伴着新零售的热风，各路玩家纷纷开启了对线下门店的争夺，种种零售新业态也相继问世。然而，人们的注意力过多地被生鲜超市与无人零售
时下，伴着新零售的热风，各路玩家纷纷开启了对线下门店的争夺，种种零售新业态也相继问世。然而，人们的注意力过多地被生鲜超市与无人零售吸引着，却不知另有一股线下势力在悄然崛起，并俨然有成为零售新风口的态势，那就是便利店。
究竟是什么造就了便利店的崛起?在回答这一问题之前，不妨先来了解一下便利店是个啥。
方兴未艾的便利店市场
便利店，顾名思义，是以满足顾客便利性以及应激性需求为主要目标的零售业态。
根据日本经济产业省的定义，便利店指的是以贩售加工过的食品饮料为主、面积在30~250平方米之间、营业时间每天达到14小时以上的零售商店。在我国，参考中国国家标准化管理委员会的描述，便利店在选址、目标客户、规模、商品种类、服务功能等维度的具体要求如表1所示：
可以看到，不同于其他零售业态，便利店面积小、单品少、服务半径短，以满足便利性需求为第一宗旨。正因为具备这些特性，便利店才能在时间、空间与购物上给予消费者极大的便利。
便利店零售业态起源于美国，兴盛于日本、中国台湾等地。对于中国内地居民来说，尚且还是一种较为崭新的商业业态。
不过近年来，便利店的发展势头极其迅猛。国家统计局数据显示，2013~2016年间，便利店门店总数增长速度始终为正，且明显高于百货店、超市、大型超市等其他零售业态(参见图1)。
此外，根据中国连锁经营协会与波士顿咨询公司联合发布的《2018中国便利店发展报告》，2017年，我国便利店行业整体增速高达23%，市场规模超过1900亿元，门店数已超过10万家，其发展势头可见一斑。不过从单个便利店覆盖人数来测算，我国还远未达到日本的水平，即平均约2300人拥有一家便利店，但这也恰恰暗示着国内便利店市场的前景可期。
事实上，按照其他国家的发展经验，人均GDP的提高与便利店发展有着内在的正相关关系(参见图2)。就我国来说，2011年~2017年，人均GDP实现了从5000美元到将近9000美元的提升，这刚好迎合着国际经验上的便利店迅速成长期。
与此同时，我国城镇化水平的不断提高增加了社区和商业区的数量，极大地扩大了便利店的市场容量，密度不断提升的人口环境也让更多地区满足便利店的经营条件。综合考虑，我们有理由相信，在可预见的未来，便利店极有可能会迎来一段较长时间的黄金发展期。
便利店缘何异军突起？
综合来看，便利店之所以能够成为线下零售行业的新亮点，是因为其具备以下三个特征：
第一， 空间与时间上的极致便利。
（1）空间的便利性：
随着我国相当一部分人群工作节奏的日益加快，不少原本可以用来逛街消费的时间被严重压缩，人们的消费趋势愈发呈现出一种碎片化特征。此时，“便利服务”就显得尤为难能可贵。而便利店所具有的空间与时间上的便利特征，与追求“购物便利”的新兴消费群体之间存在着天然的契合，这表现为以下两个方面：更加贴近消费者，距离一般在500米以内，步行5~10分钟可达;提供“Any Time”的购物方式，营业时间长达16~24小时，全年无休;同时，实行进出口同一的服务台收款方式，避免了超市结账排队的尴尬，付款时间只需要3分钟。
第二，精选品类和丰富的服务内容。
可能是受限于店面面积的缘故，每家便利店的SKU通常只有3000左右，远远少于超市和电商平台(沃尔玛、家乐福单店SKU约2万~3万，主流电商SKU通常都有数百万)。然而，便利店的商品品类完全是经过精挑细选，无论是外卖鲜食、生活必需品还是应急性商品，几乎都涵盖了顾客生活所需的方方面面。同时，店内商品虽少，陈列却简单明了，使得顾客能在最短的时间内找到所需的商品，这便进一步强化了其“便利”的属性。
便利店虽然商品品类不多，但能提供的服务却不少。以我国台湾的便利店为例，其所能提供的服务涵盖了金融、影印传真、快递、邮票和明信片、垃圾处理、干洗、新能源汽车快速充电等诸多领域，这不仅增加了便利店的利润，大大提高了顾客的流量和粘性，进而带动其他商品的销售。值得一提的是，不同路段的便利店还可以针对周围人群属性采取商品和服务精准定制的策略，从而进一步增强客户粘性，提高利润。
第三，业态可复制性强，可替代性弱。
由于便利店门店面积小，因此新开一家店的成本要远远低于一般的商超。再加上其较少的SKU以及灵活的网点铺设，使得便利店拥有极强的可复制性。同时，便利店的便捷服务与密集布点使其难以被其他零售业态所取代。比如说，商超、杂货店或许在价格上有优势，但却因无法提供便利店特有的便捷与多元化的服务而显得吸引力不足。
也正因为以上种种，当前各路巨头与资本已经开始重视便利店，Today、闪电购、便利蜂等新型便利店先后获得红杉等资本方的巨额投资，而苏宁、阿里等零售巨头干脆自营便利店。
整个市场一片繁荣，好不热闹。
便利店要如何拥抱新零售？
尽管便利店的经营模式有着百般利好，但在当前的新零售浪潮下，传统便利店的一些弊端也不可避免地暴露了出来。除了要面对经营成本的上涨与其他零售业态的冲击外，国内便利店至少还有以下两个痛点亟须解决：
一方面，与互联网尚有距离。国内不少便利店的主要发力点侧重于线下，但线上仍属薄弱。与此同时，便利店通常较少为顾客建档，而店中的顾客多为即买即走，故商家不能有效地同消费者建立联系。如此一来，即便店内有促销活动或最新商品资讯，消费者也无法及时获悉;而消费者画像的模糊，同样对便利店进一步满足消费者购物体验造成了制约。
另一方面，供应链管理较为薄弱。相比连锁超市，一些个体便利店的单店采购体量小，他们更倾向于自己到批发市场进货或由小批发商送货上门，通常难以争取到较好的资源和服务，由此在供应链上处于劣势地位。这便让个体便利店的经营在行业竞争中要承受利润微薄与业务流失的双重压力。
既然如此，便利店应如何转型来拥抱新零售呢?2017年的《便利店行业研究报告》，给出了这样一个公式：“便利店新零售=全渠道融合+自建仓配+新技术+新金融”。从这一公式延伸开来，或许便利店的转型升级可以从三方面着手：
首先，加码商品与服务的内容及质量。
新零售的核心在于一切以消费者为中心，那么从国内便利店的角度看，完全可以效仿日本与台湾的做法，不断加码商品与服务的内容及质量。举例来说，商品方面可以提高生鲜食品的占比，同时通过完善店面设计、丰富服务领域等手段来增进消费者的购物体验，比如在店内扩充餐饮区域与咖啡区域，为消费者提供除了购物以外的生活性服务等。
其次，推动便利店与线上的融合。
一方面，可以加强同线上电商的合作，借助电商庞大的用户活跃和消费数据来为便利店的选址、选品、陈列、物流路线、支付、订单分拣等环节赋能，并基于数据来分析各个社区不同人群的消费偏好，实现库存优化;另一方面，便利店应推动数字化经营，真正将自身打造为名副其实的线下流量入口，从而在反哺线上、信息互通、降低成本等方面实现突破。目前苏宁小店、天猫小店采用的就是便利店融合线上的模式。
最后，打造高效供应链。
采用全渠道商业模式加自建仓配，并利用大数据与人工智能等新技术的加持，构建一套完整的供应链信息系统，实现仓储、订单、顾客、交易等环节的统一管理。同时，充分依托线下渠道的网点优势，将自身打造为“购物点+物流中心”，不仅可以节约成本，提高物流速度与质量，让消费者在最短的时间内即可获得商品，还能使服务范围更加精准清晰，从而便于开展售后增值服务。
